Die Fördern-Fordern-Matrix
Das Unternehmen steht und fällt mit den richtigen Mitarbeitern. Die richtige Mitarbeiterauswahl ist aber nur der erste Schritt und reicht in der Regel auch bei weitem nicht aus. Um wirklich das gesamte Potenzial des Unternehmens, aber auch das individuelle Potenzial des Mitarbeiters wirklich zur Gänze freizulegen, ist die von Manfred Winterheller entwickelte Fördern-Fordern-Matrix unabdingbar: Nur der Vorgesetzte, der seine Mitarbeiter sowohl fördert als auch fordert, wird zum echten Energizer für Team und Company. Die meisten Unternehmer oder Führungskräfte sind entweder Überförderer oder Überforderer. Um wirkliche High-Performance zu erreichen, muss der jeweilige Führungsstil um das Gegenstück ergänzt werden.
Mitarbeiter fördern
Die Sorgen und Anliegen der Mitarbeiter werden ernst genommen und auch konkrete Hilfe angeboten. Es besteht ein soziales Klima des Miteinanders und der gegenseitigen Unterstützung. Bei Fehlern wird teilweise großzügig darüber hinweggesehen, Konflikte und Auseinandersetzungen werden abgelehnt. Ein starkes Wir-Gefühl ist vorherrschend, bei dem der Mensch an erster Stelle steht, Ergebnisse sind eher zweitrangig.
Mitarbeiter fordern
Fordern ist leistungsorientiert. Nur wer Mitarbeiter auch fordert, gibt ihnen dadurch die Chance der Weiterentwicklung und des Wachstums. Der Erfolg des Unternehmens liegt jenseits der Komfortzone, aber auch der Mitarbeiter lässt seine Potenziale brach liegen, wenn er nicht neue Herausforderungen in Angriff nimmt und dadurch erst auch die Chance hat, diese zu bewältigen und daran zu wachsen. Dem Mitarbeiter ist beim gezielten Fordern viel zuzutrauen, um diesen auch zu eigener Größe zu ermächtigen. Es bleibt aber nicht nur beim Motivieren, sondern es werden konkrete Ergebnisse eingefordert. Durch den starken Drang zur High-Performance sind so auch Mitarbeiter angezogen, die sich jenseits des Mittelmaßes entwickeln und verwirklichen wollen.
Der Überförderer
Der Überförderer unterstützt seine Mitarbeiter in allen Belangen und nimmt ihnen gerne die Verantwortung ab. Bei Problemen löst der Überförderer diese gerne für seine Teammitglieder. Unliebsame oder schwierige Arbeiten nimmt er seinen Mitarbeitern ab. Zu Wünschen und Anliegen sagt er selten Nein. Er ist ständig am überlegen, wie er das Leben seiner Mitarbeiter verbessern und erleichtern kann. In der Spiral Dynamics ist dafür die grüne Entwicklungsstufe symptomatisch.
Was er dabei übersieht, ist, dass er seine Mitarbeiter durch dieses verhätschelnde Verhalten schwächt und diese um ihr Entwicklungspotenzial bringt. Auch der Mitarbeiter wird durch diese rosa Wolke unzufrieden, da er nicht genügend gefordert wird. Der Vorgesetzte nimmt den Teammitgliedern durch fehlendes Fordern die Möglichkeit der Selbstverwirklichung und Selbstwirksamkeit. Der Überförderer fühlt sich letztlich ausgenutzt, droht auszubrennen und beschwert sich über mangelnden Dank und Wertschätzung. Kommt es zu einer solchen Krise der Führungskraft, wird häufig fälschlicherweise das Fördern reduziert, sodass der Mitarbeiter dann weder gefördert, noch gefordert wird. Das richtige Hilfsmittel wäre den Mitarbeiter mehr zu fordern, anstelle des Reduzierens von Förderung.
Der Überforderer
Der Überforderer sieht seine Mitarbeiter nur als Mittel zum Zweck. Menschen werden schnell verbrannt und notwendigenfalls schnell ausgetauscht. Menschlichkeit wird als Schwäche angesehen. Konflikte werden nicht gescheut und auch offen ausgetragen. Fehler sucht der Überforderer bei anderen, nicht bei sich selbst. Leistung und das erzielen von Ergebnissen werden als Selbstverständlichkeit angesehen, sodass das Belohnen oder Loben dafür erst gar nicht in Betracht gezogen wird. In der Spiral Dynamics ist die orange Entwicklungsstufe dafür symptomatisch.
Zur Krise kann es kommen, wenn entweder infolge zu langer Überforderung das Team wegbricht (nicht selten auch aus gesundheitlichen Gründen und Burnout) oder es zur gesundheitlichen Krise oder Sinnkrise bei der Führungskraft selbst kommt. Als Reaktion erfolgt irrtümlich intuitiv ein starkes Zurückfahren der Leistung anstelle einer Stärkung der Mitarbeiter (oder der Führungskraft selbst) durch gezieltes und umfängliches Fördern, wodurch dem Team und der Führungskraft wieder neue Energie zugeführt wird.
Der Haubentaucher
Dieser von Manfred Winterheller in seiner Matrix verwendete Begriff bringt den Quadranten links unten gut auf den Punkt. Die eigentliche Führungskraft verhält sich wie ein Haubentaucher (=Wasservogel): Tauchen Probleme auf, taucht er unter und taucht an einer anderen Stelle wieder auf. Von den Problemen, egal ob durch fehlende Förderung oder fehlende Leistung, will er am liebsten nichts wissen. Er arbeitet lieber vor sich hin, fühlt sich unwohl bei Konflikten und vermeidet gerne überflüssigen Kontakt. Wenngleich Haubentaucher isoliert betrachtet harte Arbeit einbringen können, verabsäumen sie es, auf andere Teammitglieder ihren möglichen positiven Einfluss (durch fördern oder fordern) auszuüben. Das Team fühlt sich führungslos und weiß nicht so recht, wohin die Reise geht. Kann sich der Haubentaucher mutig zum gezielten Fördern und Fordern überwinden, stärk er dadurch das gesamte Team und erlebt oft überraschend positives Feedback, was ihn auch selbst wieder stärkt.
Der Energizer
Werden Fördern und Fordern kombiniert, entstehen neue Möglichkeiten für das Unternehmen, das Team und die Führungskraft selbst. Diese Führungskraft nenne ich den Energizer, da er durch dieses gezielte Fordern und Fördern unglaubliche Energie dem System zuführt. Unternehmen haben dadurch ein Umfeld der maximalen Potenzialförderung, in dem Unglaubliches möglich wird. Mitarbeiter haben Spaß an High Performance ohne auszubrennen, die Führungskraft kann sich an seiner Führungsfunktion erfreuen und kann sich auf kompetente Mitarbeiter, die mit Freude arbeiten, verlassen. Gleichzeitig führen sie ihm wieder Energie zu, die er wieder weitergeben kann.
Er wird sein Team bei jeder Gelegenheit aus voller Überzeugung loben und gleichzeitig auf fantastische Ergebnisse verweisen können. Von außen betrachtet scheint es so, als ob dem Unternehmen einfach die richtigen Mitarbeiter arbeiten, die sich um Längen von Mitbewerbern abzuheben. Tatsächlich ist es allerdings der Führungsstil des Energizers, der diesen Nährboden durch sein Fördern und Fordern erschaffen hat. Wird die Führungskraft ausgetauscht und die Fördern-Fordern-Matrix des Energizers nicht mehr gelebt, wird die Stimmung kippen oder die Mitarbeiter werden innerhalb kürzester Zeit das Unternehmen wechseln. Dieser Führungsstil entspricht der gelben Entwicklungsstufe bei Spiral Dynamics, bei der sowohl die Vorteile der Leistungsgesellschaft (orange) mit Menschlichkeit und Gemeinschaft (grün) kombiniert wird, ohne sich wechselseitig zu belächeln oder sogar zu bekämpfen. Es handelt sich dabei um klassisches Energizing Leadership.
Empfohlene weiterführende Literatur
- Kontinuum basierende Führung, Manfred Winterheller
- Energizing Leadership, Clemens Pichler
- Spiral Dynamics – Leadership, Werte und Wandel: Eine Landkarte für Business und Gesellschaft im 21. Jahrhundert, Beck/Cowan
